Bonne idée de départ: on entend parler de millions de dollars, de milliards d’euros… on ne sait plus à quelle échelle on est et c’est confusant; mais, tout ramener à ces sommes c’est tout mettre sur le même plan et induire une idée du type "yaka dépenser plus" ; totalement déconnecté du réel, pex l’état des ressources minérales mondiales par rapport aux besoins… Dommage

 Les mots-clés sont "autonomy- mastery- purpose".

En 12 minutes, un topo concis, précis, convaincant…

J’ai commencé à faire quelques expériences de travail coopératif à distance et ça marche bien!

(à suivre) 

Le ton des réponses est pour moi indicatif de travers qu’on pointe dans ces lignes (et dans les séminaires que j’anime) : l’opérationnel prime tout, l’humain est une variable d’ajustement.

Après les annonces de suicides dans l’entreprise, la communication de la direction est malheureuse: "On fait parler les morts" dit le PDG. C’est de mauvais goût; il ne s’en rend pas compte?

Mais ce qui m’a tiré l’oeil c’est une phrase du DRH dans l’interview citée : "Certains ont du mal à passer du 22 à Asnières à la Livebox".

Le mépris et l’injustice cynique dans ce peu de mots!.

Le "22 à Asnières" (Sketch antique de Fernand Raynaud qui brocardait la modernité de l’époque) sert ici de stigmate infâmant à plusieurs choses : les "vieux" télécoms ("Poste Télégraphe Téléphone""), le filaire ringard, la culture "fonctionnaire" passéiste, etc. Plus la bonne vieille "résistance au changement"…

La "Livebox" sert d’étendard à la modernité : jargon anglicisant, modernité du Net, culture productiviste et commerciale.

Des gens sont morts, en lien avec (et peut-être de) leur travail…

Des gens qui ont progressé, se sont adaptés de façon remarquable depuis 20 ans et plus…

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Deux contributions au débat, une politique (qui rejoint des thèmes souvent exposés ici) et une syndicale, plus militante. Des réflexions, pour changer de l’exercice précédent.

J’acquiesce, et…
Ayant récemment aidé plusieurs experts pointus à formaliser leur expertise pour eux-mêmes ou pour d’autres (PKM/ KM), je suis frappé d’une chose : il n’y a –bien souvent– pas pire expert de sa propre expertise qu’un expert :-))) (et je me suis fait coacher gentiment par l’une d’entre eux sur la question de ma –faible– conscience de certaines de mes expertises…on n’est pas plus serviable ;-) ).

C’est à chaque fois à la fois drôle et sidérant de voir à quel point l’expert est peu conscient

• de la valeur de son savoir,
• des points spécifiques de sa compétence,
• des choses qui ont une vraie valeur différenciante (pour ses clients) dans son expérience, ses compétences et ses capacités à interagir de façon appropriée avec un "profane’.

Après analyse, je relie ça à un biais dans l’attention : l’expert prête attention à l’univers de son expertise (p.ex. il est hyper-conscient de ses "lacunes" et des limites de ses compétences) et moins à l’univers des problèmes pertinents pour ses interlocuteurs –parmi lesquels on trouve : le problème "expert" à résoudre, mais aussi le besoin de comprendre, de présenter les choix de solutions à des profanes, etc.

Donc, pour revenir à la question de Bertand Duperrin : "personal branding" OK, mais pas par l’expert tout seul!

Un partenaire (coach ou autre) permettra de faire trois choses essentielles :

• Prêter attention aux "points aveugles" de l’expert et les faire formuler par lui ou elle,
• Pondérer l’importance des domaines et le poids relatif des expertises, non en fonction du seul domaine de l’expertise mais en fonction du domaine des incertitudes et difficultés des clients,
• Accompagner le processus de formalisation et de mise à disposition, en apportant la connaissance des modes de mise à disposition efficace du savoir explicité et formalisé.

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Pensées adventices :-) : [UPDATES]

Ce qui est frustrant pour moi –entre autres– dans ces discussions, c’est qu’on tourne en rond autour de concepts et de distinctions qui ne sont pas (encore?) clairement formulées et articulées; par exemple :

• Trouver le meilleur expert : oui mais… la meilleure expertise c’est la conversation entre les experts qu’on sait provoquer, piloter, nourrir, entretenir, exploiter, rendre accessible (à tous les sens du terme) à ceux qui pourraient en avoir l’usage, qui pourraient en bénéficier –l’expertise est une activité, un processus, une course de relais… (et bien sûr on pourrait rencontrer des problèmes d’ego)
• Comment manager vraiment l’expertise et son cycle de vie (voir mon post "Knowledge Lifecycle Management") ? Le travail avec les experts ramène toujours à la même idée, et au même risque, qui est celui de l’instantané, de la photographie : dès que j’ai commencé à formaliser mon expertise, elle commence à se figer… le KM c’est comme le vélo, si on arrête de pédaler, on tombe! Le Knowledge Management est une activité de production permanente –ou ça n’est pas: Pas de KM sans Kaizen!  :-) . C’est par exemple une composante essentielle de l’activité d’un manager quel qu’il soit –sur laquelle il devrait être formellement évalué! (tout soft de KM doit inclure une gestion sophistiquée du versioning). Comment introduire ça au quotidien dans les activités? Que faites-vous, vous-mêmes en termes de PKM chaque jour? (j’utilise beaucoup TiddlyWiki, et je teste TomBoy depuis quelques semaines…).
• Pour le Knowledge/ le savoir, comment passer de la photo (PKM) au cinéma (KLM) et du cinéma à l’image digitale 2D puis 3D? Il y a URGENCE!!!

Depuis quelques mois, la presse cite beaucoup de cas de suicides en relation avec le monde ou même le lieu du travail (Renault, EdF, PSA, maintenant Orange/ France Télécom ).

Les derniers cas suscitent les habituels commentaires :

• Choc face à la réalité d’un malheur, d’un acte extrême,
• Interprétations diverses, qui paraissent à reliées aux positions des uns et des autres dans l’entreprise (la DRH ne dit pas exactement la même chose que les managers…),
• Évocation de mesures à prendre pour réagir face à ces situations.

 Une catégorie de réactions me frappe dans toutes celles-ci : les pistes –très fréquemment évoquées—de ‘suivi médical’ de ‘prévention psychologique’ etc.

Il y a là un cadrage implicite des causes du phénomène : en gros autour de fragilités personnelles, individuelles, qui suffiraient à expliquer le geste, et qu’il suffirait de traiter pour prévenir d’autres occurrences…

Je suis en désaccord avec cette « pente » d’explication. Elle me paraît myope, dangereuse, inefficace. Les causes ne sont pas essentiellement individuelles, mais plutôt collectives (société et organisation).

 Reprenons :

1. Il y a clairement dans les entreprises à l’heure actuelle une augmentation des pressions sur les salariés à tous les niveaux (pression sur la productivité, sur les salaires, sur les horaires…et ça s’est accentué avec la crise !)
2. Il y a une forte augmentation de l’individualisation : des tâches, des salaires, des rattachements hiérarchiques (matrices diverses et variées, réorgs à répétition : le cas Orange/ France Télécom est caricatural)
3. [Désolé pour les grosses évidences] : l’individualisation sépare : les individus, les groupes, les idées, les logiques… ["Il n’est pas bon pour l’homme d’être seul"]
4. Le sens vient quand on rapproche (com-prendre : prendre ensemble) : les gens, les idées, etc.
5. On a de plus en plus de situations d’anomie : perte de sens, perte du lien, anxiété, désespoir…
6. Un être humain peut vivre à peu près n’importe quelle expérience du moment qu’il peut lui donner du sens (disait à peu près Dolto)
7. Moins il y a de sens, moins il y a de lien…plus il y a de solitude, plus on tire sur l’énergie des gens.
8. À la base, c’est une question d’ontologie (mode d’être) ; pas spécialement de psychologie…

 Ce réflexe de « médicaliser » fonctionne comme un déni : la question n’est pas de médicaliser le monde du travail, mais de socialiser ou de re-socialiser ; re-créer du lien, de la solidarité… de la chaleur et des perspectives.

Quelqu’un qui n’a pas d’avenir n’a pas de vie…

Toutes nos technologies « 2.0 » portent en elles tous les possibles :

• Continuer à séparer, isoler, fragmenter ; augmenter la solitude et le non-sens ; l’angoisse, ([UPDATE] et je retrouve un de mes posts précédents…)
• Contribuer à relier, connecter ; donner les moyens de coopérer ; solidariser…nourrir l’énergie des gens, en leur permettant de (se) rapprocher…

Bertrand Duperrin évoquait la question du « salarié 2.0 »…bonne question.

Le « salarié 2.0 » devra –plus que jamais—

• être un expert en interactions positives, efficaces et satisfaisantes, en face à face et à distance ; et
• apprendre à utiliser les TIC non pour se protéger (se couper de la relation) mais pour s’ouvrir à des expériences de relations nouvelles.

L’entreprise 2.0 doit instaurer des logiques globales, sensées, compréhensibles, coopératives…on rêve ?

Think about it, a couple of us are interested in a topic or have a task to do…we create a group space in under a minute, and start participating.

The minute people need permissions, is a minute too long; they don’t bother and will use email. And if the design is not user-centric, they may eventually give up leaving a ghost town for email.

 A rapprocher des remarques sur "faire adhérer" ou "how to drive adoption"…

Trois séries d’arguments:

1. Techniques : le déploiement de protocoles compliqués (XMPP?),
2. Opérationnels : adoption progressive v. révolution (Wave est une révolution), en particulier pour les informaticiens (la notation sur le "week end project" est intéressante),
3. Socio-techniques : les outils existant sont suffisamment perfectibles pour rester attractifs (exemple de ce qu’il appelle PushButton Technologies).

[ET de toutes façons, je veux ce truc dès qu’il est disponible!].

C’est bien la fin du Need to Know; on est dans le "Need to Let Know".

La question, l’urgence présente face à tout ce qui nous passe sous les yeux, c’est "A qui ça peut servir? A qui dois-je faire savoir? A qui ça pourrait manquer si je ne le fais pas savoir?".

Un de mes clients me dit: "Dans notre process de Root Cause Analysis (en cas d’incident), nous avons ajouté une question systématique : "Qui n’a pas été prévenu? Avec qui n’a-t-on pas communiqué? A qui aurait-on dû parler?" A chaque fois on découvre des choses et on améliore nos manières de faire".

Un autre client disait "Je suis autant intéressé à la réussite de mes partenaires qu’eux-mêmes; je fais tout ce que je peux pour aider mes sous-traitants".

L’ardente obligation de faire savoir…

1. Le Knowledge Management Lifecycle (KML) : le Knowledge Management a un cycle de vie, observable dans la pratique en comparant (par exemple) le degré de maturité de différentes entreprises dans le domaine du KM; Le "KML" décrit les étapes de la maturation progressive d’une organisation dans la prise en compte et la gestion raisonnée des savoirs et des connaissances critiques à ses activités présentes et futures; Le KML inclut –dans ses phases tardives–
2. Le Knowledge Lifecycle Management (KLM, évoqué ici récemment) : le Knowledge lui-même a un cycle de vie observable au long du temps (par exemple au cours d’une démarche Kaizen); Le "KLM" décrit et exécute les opérations de gestion méthodique de ces savoirs et ces connaissances proprement dits, ainsi que les outils et techniques qui permettent cette gestion sur le moyen terme (en particulier : explicitation et recombinaison au sens de Nonaka et Takeuchi, opérations de veille technologique, surveillance et protection de l’IP, etc.).

Ils arrivent en 128 slides –c’est sec comme un coup de trique– à énoncer :

• leur vision,
• leurs valeurs,
• leur modèle de management,
• des principes d’action au quotidien,
• incluant des critères de décision…

1. L’entrée dans la réflexion KM démarre naturellement par une élucidation des savoirs existants dans l’entreprise, une évaluation de leur pertinence,
2. On peut tout de suite se poser la question de leur transmission à d’autres (nouveaux) ou de leur utilisation pertinente (diminuer le recours aux spécialistes via la mise à disposition de certains de leurs savoirs),
3. [On peut ensuite se poser la question de leur obsolescence prévisible, anticiper les évolutions],
4. Ce processus de réflexion met à jour logiquement ensuite l’apparition de savoirs émergents (ou de connaissances à acquérir), et mène donc à la formalisation des process de veille KM (intelligence concurrentielle et autre),
5. On en vient donc à cadrer un process global : le cycle de vie des savoirs pertinents pour l’entreprise : comment observer, décrire et créer les savoirs pour accompagner l’évolution des techniques et des process…

Tout l’intérêt, c’est de permettre de mettre en perspective une action ponctuelle (d’urgence?) dans une cohérence globale, dans une vision stratégique (pilotée au bon niveau) et dans une politique à moyen terme…

J’en extrait la fine fleur pour une proposition à un client… (à suivre).

Les nouveaux médias , un plus pour la mémorisation ?

Le visuel de l’article est en soi un plaidoyer parfait… contre lui-même : on a 143 lignes [près de 11000 signes] en corps 9 ou 10, pratiquement sans paragraphes… C’est l’équivalent visuel d’une page du "Monde" de 1959.

A l’heure où j’écris ces lignes, je n’ai pas encore eu le courage de le lire… L’auteur pointe "Un danger [du multimédia] : disperser son attention"… j’en vois un autre : ne pas capter l’attention, du tout…

1. ça recherche dans de nombreuses sources ou uniquement celles que vous voulez (Blogs, réseaux sociaux, ou sites internet)
2. c’est très complet
3. il affirment ne collecter aucune donnée sur vous… quel est le business model??