Je reprends un gros article sur Enron (sur Enron) de JAN2007 et je trouve ceci :

In late July of 2000, Jonathan Weil, a reporter at the Dallas bureau of the Wall Street Journal, got a call from someone he knew in the investment-management business.  His caller had a suggestion. "He said, ‘You really ought to check out Enron and Dynegy and see where their earnings come from,’ " Weil recalled. "So I did."[…]

"It took me a while to figure out everything I needed to," Weil said. "It probably took a good month or so. There was a lot of noise in the financial statements, and to zero in on this particular issue you needed to cut through a lot of that."

Weil spoke to Thomas Linsmeier, then an accounting professor at Michigan State, and they talked about how some finance companies in the nineteen-nineties had used mark-to-market accounting on subprime loans—that is, loans made to higher credit-risk consumers—and when the economy declined and consumers defaulted or paid off their loans more quickly than expected, the lenders suddenly realized that their estimates of how much money they were going to make were far too generous.

On est en juillet 2000, et on parle de choses que l’on sait depuis les années 90!

Quelques pensées qui me trottent dans la tête depuis un moment; partiellement reliées aux questions de l’heure ("la crise" et tout ça), partiellement autour des sujets "organisation 2.0", "management 2.0" etc. Je n’ai pas les idées claires; le mieux c’est de raconter…

Repartons des "postulats" de base :

1. Le management, c’est l’art et la manière de faire marcher une organisation
2. Il y a organisation s’il y a besoin de coopération
3. La coopération s’organise autour des problèmes à résoudre (sinon…)
4. Quand les problèmes évoluent, l’organisation évolue (sinon…)
5. Quand l’organisation évolue, le management évolue (sinon…)

Bon.

Dans une organisation classique (Disons : de Napoléon à Taylor), le management est dit "command & control".

Ce management suppose un contexte suffisamment stable pour que la production (des résultats) puisse attendre la conception (des produits et/ou de la production).

Dans ces organisations (type structure divisionnalisée chère à Alfred P. Sloane –ô mânes de General Motors!) le management a une fonction centrale de remontée des informations, analyse, synthèse et input dans les décisions stratégiques.

Depuis quelques semaines ou quelques mois (soyons charitables), le contexte est suffisamment instable pour que les structures classiques (même très bonnes) soient complètement dépassées :

1. Les informations sont surabondantes et très complexes,(Pour Enron, toutes les informations étaient publiques et connues; presque personne n’y comprenait rien –voir un vieux post que je rechercherai dqp et  voir ci-dessus )
2. Les expertises à confronter sont de plus en plus nombreuses,(Une entreprise vend et livre de l’eau minérale jusqu’au Japon ; quelqu’un décide –pour de bonnes raisons locales– d’augmenter la hauteur du carton d’1mm… renvoi d’un conteneur de cartons par le client Japonais : les cartons étaient voilés, du fait que le couvercle ne reposait plus sur les bouteilles…marchandise inacceptable!)
3. La vitesse de propagation est de plus en plus rapide, (Lehmann Brothers???)
4. Les conséquences d’une action sont de plus en plus imprévisibles…(les subprimes; et pourtant…)

Dans ce contexte, les rôles des acteurs en présence évoluent radicalement:

1. Dans le monde "command & control", on avait des acteurs passifs, purs « récepteurs » (séparation conception/ exécution),
2. Dès Mayo et l’école "des Relations Humaines", on reconnaît (bon gré mal gré) l’importance des facteurs humains de la production : motivation, information, stimulation, leadership,
3. Quand les organisations deviennent complexes, elles exigent un accroissement de la variété requise, de la participation engagée de tous les acteurs,
4. Quand on se trouve de surcroît dans le cas de structures de spécialistes (de plus en plus nombreuse) ce besoin d’engagement se démultiplie : « l’expertise est une conversation », l’organisation n’est performante que si elle est en même temps apprenante et "réticulaire" ("en réseau"),
5. Dans le contexte actuel de complexité accrue, la question des facteurs humains de l’efficacité du groupe est une question de vie ou de mort : sentiment d’appartenance, ajustements mutuels, contacts, interactions nombreuses, vitales; la professionnalisation de tous les métiers conduit à la démultiplication des expertises; prendre la parole n’est plus un droit, c’est un devoir, une urgence absolue.

Le mode de management devient du type "do & report", se rapproche de l’hyper-temps-réel des militaires (voir la guerre du Golfe)… définition des missions critiques et des domaines de validité des critères de réussite + autonomie des expertises + échanges multilatéraux engagés…

Bon.

Quid de l’organisation 2.0 et du management y afférent ? Et FaceBook + Twitter ? Connaissez-vous BlueKiwi ? Avez-vous vu Yammer ? Comment faire repartir "la machine" ?

Des idées ?

Dans un blog très varié, riche et inégal, ces pensées sur la procrastination ("tendance à remettre à plus tard"); ça démarre classique (comment vaincre la –) et ça finit un peu surprenant… Intéressant.