Continuons cette intéressante discussion :-)

1 Taylor ne suppose pas nécessairement un management top-down (j’ai connu des SCOP très tayloriennes) –en revanche il consacre la séparation conception-exécution : c’est ça qui pose problème à partir des années 70 –même dans l’industrie—quand on constate que les produits fabriqués sont si complexes qu’on ne peut atteindre un niveau acceptable de qualité qu’en redonnant l’initiative aux « exécutants » (cf. les cercles de qualité –Taiichi Ohno avait créé ça dans les années 50 chez Toyota, mais ne nous égarons pas).

Naturellement, cette séparation pose encore plus de problèmes dans les métiers de KWs [j’ai la flemme de taper Knowledge Workers…].

2 Nos entreprises ont subi une bonne cure de RH (fin des années 60 en Europe) avec les histoires de motivation, de satisfaction au travail… ça ira jusqu’aux lois Auroux (expression des salariés dans l’entreprise : 82 ?)… On ne saute pas de Taylor à Bill Gates, quand même !

Naturellement, ces préoccupations s’exprimaient plus couramment dans le tertiaire (peut-être plus féminisé ? plus diplômé ?) que dans l’industrie au sens large. Mais cette tradition pèse aussi sur nos modèles mentaux.

3 Les start ups qui dépendent essentiellement des compétences des KWs s’appellent d’abord… Arthur Andersen, Ogilvy & Mather, Apple ? Elles correspondent progressivement à une dématérialisation des sources de la valeur ajoutée (déclin du manufacturier en Occident). On a donc une longue expérience de ces problématiques, mais elles étaient confinées à des îlots, des « niches écologiques » restreintes.

4 La nouveauté ici –en plus de l’extension du nombre des KWs—est dans le changement de rapport productif : a) la matière 1^e est dans la tête des gens, b) la valeur ajoutée est générée par les KWs eux-mêmes quand ils créent les outils et méthodes de leur spécialité et c) les investissements pour réussir (imposer son business model) sont maintenant si considérables que les intéressés en arrivent presque toujours à se vendre –et c’est à ce prix que leur « idée » passe au stade industriel (pour un Microsoft ou un Google, combien de Hotmail et de Flickr ?).

5 Sur le/la consultant(e) « petite bête difficile à gérer » je suis songeur…a) j’ai l’impression que c’est le plus vieux métier KW à avoir été industrialisé (cf. encore Arthur Andersen et consorts) : feuilles d’attachement, procédures de progression er de cooptation, « up or out » ; b) il n’est peut-être pas le plus représentatif du KW à l’heure actuelle (programmeurs, chercheurs, journalistes, analystes financiers et autres, avocats d’affaire, marketteurs de pointe et j’en passe) et c) il pose en fait des questions que Mintzberg décrivait dans les cas de « systèmes d’experts » : des gens qui se parlent et se reconnaissent entre eux, et qui vivent la hiérarchie et les fonctionnels comme des casse-pieds… Autrement dit, on sait des trucs, pas besoin de réinventer.

6 Tout ça nous éloigne-t-il pas un peu de notre sujet ? Pas du tout ;-) ; Les KWs que je connais (avec qui je travaille) à l’heure actuelle sont des cadres ou pas (souvent pas managers), qui ont à gérer des équipes projet, des réseaux transverses dans lesquels personne n’a « autorité » au sens hiérarchique du terme. Ils doivent organiser la réussite d’activités pour lesquelles ils dépendent de gens qui savent mieux qu’eux ce qu’il faut faire.

Par apport aux étapes précédentes de l’histoire du management, on a :

- Une dématérialisation des marchandises et des process (que vend eBay ?)

- Des relations entre « sachants » : professionnels, experts dans leurs domaines,

- Des relations floues ou poreuses entre acteurs, entre acteurs et entreprises, et entre entreprises,

- Des dépendances réciproques qui ‘obligent’ à des relations de confiance,

- Un partage de la valeur ajoutée,

- De plus en plus d’importance de l’IP (débat lourd de conséquences sur le futur : DRM, DAVDSI… il ne s’agit pas que de MP3)

- Le gros point aveugle dans ce contexte c’est comment développer un collectif efficace !

On est loin d’un modèle de management avec des gens qui en managent d’autres.

On aborde un champ où des acteurs (plus ou moins) indépendants doivent manager (eux-mêmes) des relations multiples entre eux, entre leurs savoirs, et entre eux et leurs savoirs (j’insiste).

 On vit une époque formidable !

 Maintenant j’attaquerais bien la discussion sur ‘management 2.0′ :-)

Un discussion ouverte par Bertrand Duperrin sur son blog, qu’on peut voir en continuité avec ses posts précédents sur McGregor et Maslow…

Quelques remarques au débotté (mais il faudra y revenir plus à fond) :
– des knowledge workers, il y en avait avant le web ! Les chercheurs, les consultants, les journalistes… Et des gens les ont managés depuis belle lurette (plus ou moins à l’intuition? Mais les autres aussi) voir par exemple les classiques "Right Places, Right Times: Forty Years in Journalism Not Counting My Paper Route" de Hedley Donovan (ancien rédac’chef de Fortune et de Time Magazine), et "Microsoft secrets" de Cusumano et Selby ;
– l’habitus de ces groupes secondaires a été étudié directement ou indirectement (je pense aux travaux de Sainsaulieu et Dubar, il y en a d’autres) et on sait déjà pas mal de choses sur leurs façons d’être par apport aux grandes composantes du management,
– ensuite ça vaudrait la peine de voir comment les nouvelle formes de travail induites par les TIC impactent ces groupes et à quel niveau: métier, organisation, répartition du travail, contrats implicites et explicites…
–[plus une question indiscrète : management 2.0, c’est un modèle de management ou un modèle pour les managers? Question simple].
(à suivre)

Plusieurs posts intéressants dans ce blog que je découvre depuis quelques jours (et qui a le bon goût de me référencer…), dont un sur notre ami Abraham Maslow, célèbre constructeur de pyramide… ;-); j’ai remis un peu en vrac mes réactions, mais la question posée est une question de fond : quid de la satisfaction des besoins dans un mode ‘virtuel’, TIC et à distance? Question à approfondir. (à suivre).

un billet[en] déjà ancien mais pertinent sur l’émergence du savoir "profane" –par opposition aux savoirs d’experts ou de spécialistes.

Bon post dans un bon blog [en] que je lis régulièrement, sur un sujet de plus en plus d’actualité, avec la montée en puissance des enjeux du savoir dans les entreprises (l’exemple donné: Microsoft, est bien sûr très pertinent).

ça fait drôle de lire ça 25 ans après avoir été confronté au proverbial agent de maîtrise de l’industrie, qui avait dans sa poche de poitrine le non moins proverbial "petit carnet rouge" où il notait soigneusement les bons règlages des machines, ceux qui permettaient d’avancer vite et bien…et qui lui permettait de dérègler ladite machine à la fin de son équipe, pour que le suivant ne puisse pas "copier"… Garanti authentique!

Là, la question est plus fondamentale : comment récupérer le savoir qui n’est pas structuré comme un savoir : typiquement, les mails, qui n’ont bien souvent de sens que pour celui qui les a reçus; et qui peuvent recéler un savoir absolument stratégique pour l’entreprise (accords entre parties, état ou version d’une question, décisions, et même savoir "pur" : connaissances techniques etc.) .

Je ne connais pas le produit MS Share cité dans l’article; je suppose que ça doit remplir des fonctions comparables à un wiki… à voir et à suivre!

Quelques idées simples et intrigantes [en] , dérivées de recherches sur les comportements collectifs et leur modélisation, et que j’aimerais bien tester en vraie grandeur; par ailleurs, via un blog souvent intéressant.

Un papier passionnant –cité [encore lui!] et argumenté par ‘Confused in Calcutta‘– sur un renversement complet de perspective dans l’analyse des risques : en gros; un "near-miss" (presqu’accident) est une parfaite occasion d’analyser le fonctionnement réel du système…