Une bonne adresse, via Sans Filtre.

Une visualisation très confuse/ ambigüe

Bonne idée de départ: on entend parler de millions de dollars, de milliards d’euros… on ne sait plus à quelle échelle on est et c’est confusant; mais, tout ramener à ces sommes c’est tout mettre sur le même plan et induire une idée du type "yaka dépenser plus" ; totalement déconnecté du réel, pex l’état des ressources minérales mondiales par rapport aux besoins… Dommage

Une vidéo de Dan Pink (Conférence TED) remet les pendules à l’heure : nous avons essentiellement des idées fausses, et même contre-productives…

 Les mots-clés sont "autonomy- mastery- purpose".

En 12 minutes, un topo concis, précis, convaincant…

J’utilise Google Wave depuis quelques jours, et ça me va bien, jusque là.

J’ai commencé à faire quelques expériences de travail coopératif à distance et ça marche bien!

(à suivre) 

Observation à un coaché en séance, qui me dit "Ça va être difficile" –"super! ça veut dire que c’est un bon objectif! Ce qui est facile, vous savez faire, on le note, on s’en félicite et on on passe à la suite!" :-)

Vous avez peut-être vu l’interview du DRH d’Orange/ France Télécom dans le Nouvel Obs de mercredi (23SEP09)…

Le ton des réponses est pour moi indicatif de travers qu’on pointe dans ces lignes (et dans les séminaires que j’anime) : l’opérationnel prime tout, l’humain est une variable d’ajustement.

Après les annonces de suicides dans l’entreprise, la communication de la direction est malheureuse: "On fait parler les morts" dit le PDG. C’est de mauvais goût; il ne s’en rend pas compte?

Mais ce qui m’a tiré l’oeil c’est une phrase du DRH dans l’interview citée : "Certains ont du mal à passer du 22 à Asnières à la Livebox".

Le mépris et l’injustice cynique dans ce peu de mots!.

Le "22 à Asnières" (Sketch antique de Fernand Raynaud qui brocardait la modernité de l’époque) sert ici de stigmate infâmant à plusieurs choses : les "vieux" télécoms ("Poste Télégraphe Téléphone""), le filaire ringard, la culture "fonctionnaire" passéiste, etc. Plus la bonne vieille "résistance au changement"…

La "Livebox" sert d’étendard à la modernité : jargon anglicisant, modernité du Net, culture productiviste et commerciale.

Des gens sont morts, en lien avec (et peut-être de) leur travail…

Des gens qui ont progressé, se sont adaptés de façon remarquable depuis 20 ans et plus…

 ————————————————————————————–

Deux contributions au débat, une politique (qui rejoint des thèmes souvent exposés ici) et une syndicale, plus militante. Des réflexions, pour changer de l’exercice précédent.

Un post intéressant (comme souvent) chez Bertrand Duperrin.

J’acquiesce, et…
Ayant récemment aidé plusieurs experts pointus à formaliser leur expertise pour eux-mêmes ou pour d’autres (PKM/ KM), je suis frappé d’une chose : il n’y a –bien souvent– pas pire expert de sa propre expertise qu’un expert :-))) (et je me suis fait coacher gentiment par l’une d’entre eux sur la question de ma –faible– conscience de certaines de mes expertises…on n’est pas plus serviable ;-) ).

C’est à chaque fois à la fois drôle et sidérant de voir à quel point l’expert est peu conscient

• de la valeur de son savoir,
• des points spécifiques de sa compétence,
• des choses qui ont une vraie valeur différenciante (pour ses clients) dans son expérience, ses compétences et ses capacités à interagir de façon appropriée avec un "profane’.

Après analyse, je relie ça à un biais dans l’attention : l’expert prête attention à l’univers de son expertise (p.ex. il est hyper-conscient de ses "lacunes" et des limites de ses compétences) et moins à l’univers des problèmes pertinents pour ses interlocuteurs –parmi lesquels on trouve : le problème "expert" à résoudre, mais aussi le besoin de comprendre, de présenter les choix de solutions à des profanes, etc.

Donc, pour revenir à la question de Bertand Duperrin : "personal branding" OK, mais pas par l’expert tout seul!

Un partenaire (coach ou autre) permettra de faire trois choses essentielles :

• Prêter attention aux "points aveugles" de l’expert et les faire formuler par lui ou elle,
• Pondérer l’importance des domaines et le poids relatif des expertises, non en fonction du seul domaine de l’expertise mais en fonction du domaine des incertitudes et difficultés des clients,
• Accompagner le processus de formalisation et de mise à disposition, en apportant la connaissance des modes de mise à disposition efficace du savoir explicité et formalisé.

———————————————————————————————

Pensées adventices :-) : [UPDATES]

Ce qui est frustrant pour moi –entre autres– dans ces discussions, c’est qu’on tourne en rond autour de concepts et de distinctions qui ne sont pas (encore?) clairement formulées et articulées; par exemple :

• Trouver le meilleur expert : oui mais… la meilleure expertise c’est la conversation entre les experts qu’on sait provoquer, piloter, nourrir, entretenir, exploiter, rendre accessible (à tous les sens du terme) à ceux qui pourraient en avoir l’usage, qui pourraient en bénéficier –l’expertise est une activité, un processus, une course de relais… (et bien sûr on pourrait rencontrer des problèmes d’ego)
• Comment manager vraiment l’expertise et son cycle de vie (voir mon post "Knowledge Lifecycle Management") ? Le travail avec les experts ramène toujours à la même idée, et au même risque, qui est celui de l’instantané, de la photographie : dès que j’ai commencé à formaliser mon expertise, elle commence à se figer… le KM c’est comme le vélo, si on arrête de pédaler, on tombe! Le Knowledge Management est une activité de production permanente –ou ça n’est pas: Pas de KM sans Kaizen!  :-) . C’est par exemple une composante essentielle de l’activité d’un manager quel qu’il soit –sur laquelle il devrait être formellement évalué! (tout soft de KM doit inclure une gestion sophistiquée du versioning). Comment introduire ça au quotidien dans les activités? Que faites-vous, vous-mêmes en termes de PKM chaque jour? (j’utilise beaucoup TiddlyWiki, et je teste TomBoy depuis quelques semaines…).
• Pour le Knowledge/ le savoir, comment passer de la photo (PKM) au cinéma (KLM) et du cinéma à l’image digitale 2D puis 3D? Il y a URGENCE!!!

[Je republie ici, avec peu de modifs, un billet écrit en JUN07, vu l’actualité]

Depuis quelques mois, la presse cite beaucoup de cas de suicides en relation avec le monde ou même le lieu du travail (Renault, EdF, PSA, maintenant Orange/ France Télécom ).

Les derniers cas suscitent les habituels commentaires :

• Choc face à la réalité d’un malheur, d’un acte extrême,
• Interprétations diverses, qui paraissent à reliées aux positions des uns et des autres dans l’entreprise (la DRH ne dit pas exactement la même chose que les managers…),
• Évocation de mesures à prendre pour réagir face à ces situations.

 Une catégorie de réactions me frappe dans toutes celles-ci : les pistes –très fréquemment évoquées—de ‘suivi médical’ de ‘prévention psychologique’ etc.

Il y a là un cadrage implicite des causes du phénomène : en gros autour de fragilités personnelles, individuelles, qui suffiraient à expliquer le geste, et qu’il suffirait de traiter pour prévenir d’autres occurrences…

Je suis en désaccord avec cette « pente » d’explication. Elle me paraît myope, dangereuse, inefficace. Les causes ne sont pas essentiellement individuelles, mais plutôt collectives (société et organisation).

 Reprenons :

1. Il y a clairement dans les entreprises à l’heure actuelle une augmentation des pressions sur les salariés à tous les niveaux (pression sur la productivité, sur les salaires, sur les horaires…et ça s’est accentué avec la crise !)
2. Il y a une forte augmentation de l’individualisation : des tâches, des salaires, des rattachements hiérarchiques (matrices diverses et variées, réorgs à répétition : le cas Orange/ France Télécom est caricatural)
3. [Désolé pour les grosses évidences] : l’individualisation sépare : les individus, les groupes, les idées, les logiques… ["Il n’est pas bon pour l’homme d’être seul"]
4. Le sens vient quand on rapproche (com-prendre : prendre ensemble) : les gens, les idées, etc.
5. On a de plus en plus de situations d’anomie : perte de sens, perte du lien, anxiété, désespoir…
6. Un être humain peut vivre à peu près n’importe quelle expérience du moment qu’il peut lui donner du sens (disait à peu près Dolto)
7. Moins il y a de sens, moins il y a de lien…plus il y a de solitude, plus on tire sur l’énergie des gens.
8. À la base, c’est une question d’ontologie (mode d’être) ; pas spécialement de psychologie…

 Ce réflexe de « médicaliser » fonctionne comme un déni : la question n’est pas de médicaliser le monde du travail, mais de socialiser ou de re-socialiser ; re-créer du lien, de la solidarité… de la chaleur et des perspectives.

Quelqu’un qui n’a pas d’avenir n’a pas de vie…

Toutes nos technologies « 2.0 » portent en elles tous les possibles :

• Continuer à séparer, isoler, fragmenter ; augmenter la solitude et le non-sens ; l’angoisse, ([UPDATE] et je retrouve un de mes posts précédents…)
• Contribuer à relier, connecter ; donner les moyens de coopérer ; solidariser…nourrir l’énergie des gens, en leur permettant de (se) rapprocher…

Bertrand Duperrin évoquait la question du « salarié 2.0 »…bonne question.

Le « salarié 2.0 » devra –plus que jamais—

• être un expert en interactions positives, efficaces et satisfaisantes, en face à face et à distance ; et
• apprendre à utiliser les TIC non pour se protéger (se couper de la relation) mais pour s’ouvrir à des expériences de relations nouvelles.

L’entreprise 2.0 doit instaurer des logiques globales, sensées, compréhensibles, coopératives…on rêve ?

Intéressante remarque chez Library Clips (décidément une bonne ressource) :

Think about it, a couple of us are interested in a topic or have a task to do…we create a group space in under a minute, and start participating.

The minute people need permissions, is a minute too long; they don’t bother and will use email. And if the design is not user-centric, they may eventually give up leaving a ghost town for email.

 A rapprocher des remarques sur "faire adhérer" ou "how to drive adoption"…

C’est ici, est c’est Anil Dash qui le dit : Google Wave est trop compliqué pour réussir (je résume…).

Trois séries d’arguments:

1. Techniques : le déploiement de protocoles compliqués (XMPP?),
2. Opérationnels : adoption progressive v. révolution (Wave est une révolution), en particulier pour les informaticiens (la notation sur le "week end project" est intéressante),
3. Socio-techniques : les outils existant sont suffisamment perfectibles pour rester attractifs (exemple de ce qu’il appelle PushButton Technologies).

[ET de toutes façons, je veux ce truc dès qu’il est disponible!].

En lisant une Nième matrice de comparaison Management 1.0 v. Management 2.0, une pensée me traverse:

C’est bien la fin du Need to Know; on est dans le "Need to Let Know".

La question, l’urgence présente face à tout ce qui nous passe sous les yeux, c’est "A qui ça peut servir? A qui dois-je faire savoir? A qui ça pourrait manquer si je ne le fais pas savoir?".

Un de mes clients me dit: "Dans notre process de Root Cause Analysis (en cas d’incident), nous avons ajouté une question systématique : "Qui n’a pas été prévenu? Avec qui n’a-t-on pas communiqué? A qui aurait-on dû parler?" A chaque fois on découvre des choses et on améliore nos manières de faire".

Un autre client disait "Je suis autant intéressé à la réussite de mes partenaires qu’eux-mêmes; je fais tout ce que je peux pour aider mes sous-traitants".

L’ardente obligation de faire savoir…

Je m’aperçois en re-triturant mon tableau synoptique autour du KM qu’il faut distinguer deux choses :

1. Le Knowledge Management Lifecycle (KML) : le Knowledge Management a un cycle de vie, observable dans la pratique en comparant (par exemple) le degré de maturité de différentes entreprises dans le domaine du KM; Le "KML" décrit les étapes de la maturation progressive d’une organisation dans la prise en compte et la gestion raisonnée des savoirs et des connaissances critiques à ses activités présentes et futures; Le KML inclut –dans ses phases tardives–
2. Le Knowledge Lifecycle Management (KLM, évoqué ici récemment) : le Knowledge lui-même a un cycle de vie observable au long du temps (par exemple au cours d’une démarche Kaizen); Le "KLM" décrit et exécute les opérations de gestion méthodique de ces savoirs et ces connaissances proprement dits, ainsi que les outils et techniques qui permettent cette gestion sur le moyen terme (en particulier : explicitation et recombinaison au sens de Nonaka et Takeuchi, opérations de veille technologique, surveillance et protection de l’IP, etc.).

Via Creative generalist (comme souvent) un document original et passionnant : les politiques RH de la société Netflix, racontées sans fard ni langue de bois, avec un système d’hypothèses clairement articulées… c’est très très séduisant, et bien des "principes" énoncés sont valides même dans un autre écosystème (j’adore les slides sur les congés :-) 63-68: je cite : "Netflix Vacation Policy and Tracking : there is no Vacation Policy or Tracking" c’est sérieusement argumenté) –AMHA vous pouvez aller vite sur les premiers slides, voyez 38-55 et la suite… presque tout serait à citer!

Ils arrivent en 128 slides –c’est sec comme un coup de trique– à énoncer :

• leur vision,
• leurs valeurs,
• leur modèle de management,
• des principes d’action au quotidien,
• incluant des critères de décision…

En avançant dans mes réflexions sur la transmission du savoir pour un client, j’en arrive à proposer le concept de Knowledge Lifecycle Management (KLM):

1. L’entrée dans la réflexion KM démarre naturellement par une élucidation des savoirs existants dans l’entreprise, une évaluation de leur pertinence,
2. On peut tout de suite se poser la question de leur transmission à d’autres (nouveaux) ou de leur utilisation pertinente (diminuer le recours aux spécialistes via la mise à disposition de certains de leurs savoirs),
3. [On peut ensuite se poser la question de leur obsolescence prévisible, anticiper les évolutions],
4. Ce processus de réflexion met à jour logiquement ensuite l’apparition de savoirs émergents (ou de connaissances à acquérir), et mène donc à la formalisation des process de veille KM (intelligence concurrentielle et autre),
5. On en vient donc à cadrer un process global : le cycle de vie des savoirs pertinents pour l’entreprise : comment observer, décrire et créer les savoirs pour accompagner l’évolution des techniques et des process…

A partir de cette simple idée, il m’est venu tout un modèle en 5 étapes de maturité et 4 angles d’approches, qui permettent effectivement de passer du stockage au flux de connaissances (par exemple dans la cas de l’expert qui part), en mettant en action les moyens nécessaires (supports, concepts, connexions et groupes…); passionnant, encore un peu compliqué.

Tout l’intérêt, c’est de permettre de mettre en perspective une action ponctuelle (d’urgence?) dans une cohérence globale, dans une vision stratégique (pilotée au bon niveau) et dans une politique à moyen terme…

J’en extrait la fine fleur pour une proposition à un client… (à suivre).

Nouvel outil impressionnant, trouvé via DownLoadSquad  via Teleread : MetaGlossary; la réponse à la requête n’est pas une simple définition (comme dans un dictionnaire) ni un article (comme dans une encyclopédie) mais un ensemble de termes (champ sémantique) et des adresses de sites pertinents (voir l’exemple ici avec la requête "knowledge management")… Ça paraît prometteur! Existe aussi sous forme de plugin dans FireFox.

Un article visiblement sérieux, via un site lui-même sérieux, sur une sujet tout à fait intéressant :

Les nouveaux médias , un plus pour la mémorisation ?

Le visuel de l’article est en soi un plaidoyer parfait… contre lui-même : on a 143 lignes [près de 11000 signes] en corps 9 ou 10, pratiquement sans paragraphes… C’est l’équivalent visuel d’une page du "Monde" de 1959.

A l’heure où j’écris ces lignes, je n’ai pas encore eu le courage de le lire… L’auteur pointe "Un danger [du multimédia] : disperser son attention"… j’en vois un autre : ne pas capter l’attention, du tout…

Avez-vous vu la démo Google Wave? C’est long (80 mn) mais ça vaut le coup. On progresse à grands pas vers la vraie collaboration en ligne… J’ai hâte d’avoir ça!

Une petite anthologie d’articles en faveur du telecommuting, via Library Clips, comme souvent –rien qu’en économies d’essence et de CO2 ça vaut le coup! (mais attention, on revient aux équipes localisées : voir article dans HB.org)

Trouvé via Korben, visiblement bonne adresse très geeky, le nouveau moteur de recherche Yauba…

1. ça recherche dans de nombreuses sources ou uniquement celles que vous voulez (Blogs, réseaux sociaux, ou sites internet)
2. c’est très complet
3. il affirment ne collecter aucune donnée sur vous… quel est le business model??

Un long post très instructif (encore) sur le multitasking…

Post intéressant chez Euan Semple; pas tant –vu de moi– pour ses conclusions (un peu convenues) sur les coûts de la "pomposity", que sur la proposition de départ : quelqu’un qui vous répond sur un ton sentencieux, suffisant, et sur un thème auquel il (elle) n’a éventuellement rien compris, simplement du haut de sa position sociale-hiérarchique, etc…

Chez Chris Argyris, ça s’appelle "donner tort" ("for me to be right you have to be wrong"), et ça réactive bien tous les contentieux, les interactions incomplètes, les envies d’avoir raison chez la personne à qui on s’adresse :-)

J’aime bien l’exemple de Twitter "Ce truc qui sert à dire au monde entier ce qu’on a pris pour son petit déjeuner…" –l’individu qui commet ce genre d’affirmation ne sait pas qu’il (elle) est victime d’une réaction "polaire" ("si c’est pas blanc c’est noir")… et démontre une réelle incompétence –pas seulement sur les usages sociaux possibles des outils de communication informatiques, mais aussi sur le fonctionnement de son propre intellect; et c’est plus ennuyeux.

Nos organisations dans la période actuelle ont avant tout besoin d’une communication rapide, authentique, puissante; d’échanger des informations complètes, précises, confiantes; de prendre des décisions difficiles, risquées, à partir de ces échanges… tout ce qui se met en travers de ces processus d’interaction est un problème.

On parlait il y a quelques années (20 ans déjà!) du "zéro mépris"…

Quelques idées "simples" sur un sujet essentiel; ce qui m’intéresse aussi (en plus des trucs et astuces pratiques et utilisables) c’est le mindset, le modèle mental implicite : il ne s’agit pas de "corriger" quelque chose qui ne va pas; simplement : les causes ont des conséquences :-)

Quatre intéressantes idées chez Rosabeth Moss Kanter (vous vous souvenez?), sur le thème : "survivre à la crise"; j’en pique une

Concentrate on helping your users, clients, or customers succeed. Always good advice, but now we have to really mean it. Obviously, companies dependent on their revenue-paying customers cannot afford to stand by while those customers decline. Sometimes that involves giving them extras for nothing.

Leaders of a large consulting firm have told their staff that they should worry more about their clients than about themselves, thinking up ways their clients can survive, even if every microsecond isn’t billable.

 On y travaille…

Plusieurs cas/ demandes récentes de clients existants qui présentent un "format" identique: des départs d’experts stratégiques pour l’entreprise, départs parfois très rapides, et qui posent une série de problèmes importants.

Les gens concernés sont

• dans des métiers d’experts techniques pointus,
• à composante scientifique ou opérationnelle,
• avec une forte composante de savoir-faire et savoir-être,

Les individus concernés présentent fréquemment des facteurs « qualitatifs » qui les font sortir du lot: des relations pertinentes et utiles dans l’entreprise (ancienneté), une connaissance intime de l’entreprise (connaissance de l’histoire) et de ses technologies…

Il s’agit à chaque fois de "pros" surchargés, parce que:

• Il y a peu de délégation, parfois pour de bonnes raisons (responsabilités dans des métiers présentant des risques importants),
• Il est souvent difficile de « compagnonner » pour diffuser le savoir, et quelques expériences de tutorat ont donné des résultats paradoxaux ("fuite des cerveaux" une fois la formation effectuée),
• Ces spécialistes subissent par ailleurs la plupart du temps des sollicitations « indiscriminées ». ou mal discriminées, ce qui s’explique ne grande partie par toute ou partie des facteurs précédents.

De façon plus globale, on observe en ce moment une "vague démographique" (qui agrège plusieurs facteurs)

• Des départs en retraite en série (les babyboomers s’en vont, les entreprises cherchent à alléger leur masse salariale),
• Il n’ya presque pas de récupération des contenus stratégiques : décisions hâtives (crise), absence d’anticipations, effets systémiques et intérêts des intéressés, car…
• … on observe aussi un retour ultérieur des intéressés en question sur des missions –et au tarif– consulting, ce qui leur permet de compenser la baisse de revenu dûe au régime de retraite…et parfois d’obtenir a posteriori des compensations pour des années antérieures où ils n’ont pas été reconnus à la hauteur de leurs espoirs (ou de leurs mérites?)…

Ces cas sont fréquents et décrits dans des termes identiques par plusieurs entreprises avec lesquelles je travaille…

Ces situations évoquent bien des choses –en particulier en matière de Knowledge Management (KM), mais aussi de propriété intellectuelle et industrielle, et appellent des propositions de solutions plus satisfaisantes pour l’ensemble des acteurs concernés…

J’y reviens dans les billets prochains (promis :-) )

Un chimiste, un physicien et un mathématicien sont maufragés sur une île déserte. Ils n’ont qu’une boîte de raviolis –fermée– pour toute nourriture. Chacun s’essaye à une méthode pour l’ouvrir avec les moyens du bord.

Le chimiste imagine une méthode pour acidifier l’eau de mer, qui attaquera ainsi le métal de la boîte (et il pense à tamponner la solution au moment idoine avec du lait de coco– qui comme chacun sait est basique).

Le physicien conçoit une installation à base de leviers, de cailloux pointus, avec une branche d’arbre comme ressort, et qui doit infailliblement percer la boîte sans disperser son contenu…

Le mathématicien réfléchit longuement et énonce "Supposons un ouvre-boîte…"

Intéressante notation dans un blog que je découvre :

The point made in this great article is that greed created a system in which

"we see that just about everyone accepted a reckless system that rewards transactions but rejects responsibility for the consequences of those transactions."

True, but I also think that putting the blame on Wall Street is too easy. I think that the main problem in this financial crisis is that information systems and mathematical models used in the finance industry have become so sophisticated that eventually nobody really understands how they work.

 C’est un aspect fascinant (et négligé) de cette crise, qui m’avait déjà frappé dans le cas de l’affaire ENRON (voir ce papier passionnant) : en réalité, toutes les informations étaient disponibles (y compris pour les subprimes), mais tellement compliquées que les gens à même de les comprendre étaient a) fort peu nombreux et b) pas forcément écoutés ni entendus…

Dans le dernier bouquin de Clay Shirky , "Here Comes Everybody" (pas encore lu), ceci (cité par Martin Lessard) :

In the open source world, trying something is often cheaper than making a formal decision about whether to try it.
What makes such collaborative efforts work is copyright law, where some form of license is created that allows people to come together and share their work freely, without fear of having that work taken away from them later.

[en tirer toutes les conséquences…par exemple côté KM?]

Pensée en entretien :

"Dans un archipel, qui contrôle la mer a le pouvoir…"

Des exemples –nombreux– en entreprise… et en temps de crise?

Dans Library Clips (d’une lecture souvent très utile) je trouve cette idée stimulante:

[…] knowledge flow and creation is more close to the aims of KM rather than a storage approach.

 Je crois que ça mérite approfondissement…

Pensée fugace en séminaire avec des managers "transverses" (chefs de projet); leur demande sempiternelle c’est "dites-nous comment on fait adhérer les gens!" :-)

Et ma réaction c’est "L’adhésion, ça n’est pas quelque chose qu’on fait aux gens!"

Intéressant commentaire de mon ami Jean-Jacques sur un post déjà ancien… Il pointe une dimension négligée dans la plupart des problématiques de KM à l’heure actuell : comment intéresser les… pas-forcément-très-intéressés à consacrer du temps à un truc pas facile, potentiellement cher, et qui ne va pas rapporter bien gros ? ;-) 

Dans un rendez-vous ce matin avec un prospect, il me vient une image : comment montrer aux experts dont on veut formaliser l’expertise  qu’ils sont en train de contribuer à la construction de la Grande Pyramide ?

Hm. 

Je retrouve dans un post ancien une référence qui redevient d’actualité.

Il s’agit d’un article sur la coopération dans les société animales (insectes, etc.). Tout l’article est intéressant, les explications des avantages de chaque comportement sont très éclairantes.

J’en extrais le résumé final,  qui me paraît frappant :

You can immediately start to create a basic bioteam technology environment for your virtual teams by using the three action rules
Rule 1 - Send out timely information (donc : prenez l’initiative)
- Communicate Information not Orders
- Use 1-way messages (Twitter, blogging, anyone?)
- Develop member autonomy and self-management
Rule 2 - Everyone must broadcast (c’est une nécessité, une obligation)
- Enable "every member broadcasting" to and from any device
- Define Teams "Vital Signs" 
- Establish Team Etiquette and "Bio Behaviors"
Rule 3 - Act don’t Ask (Permission Granted) (do & report)
- Permit but log and track actions (un wiki, un blog)
- Challenge "Permission Structures" (j’adore ça : le "need to know", OUBLIEZ!)
- Regular team review sessions (il faut se rencontrer, interagir, échanger)
You can start to achieve the overarching bioteam principle "Treat all members as leaders"; if you adopt these three action rules. As direct result you will significantly increase the productivity, effectiveness and member satisfaction of your organisational teams - in most cases without having to acquire any new technology whatsoever.

Est-ce qu’on n’aurait pas là de bonnes bases pour un "management de crise" ?

Evidemment, les insectes ont un grand avantage sur le humains : ils n’ont pas d’ego!

Je reprends un gros article sur Enron (sur Enron) de JAN2007 et je trouve ceci :

In late July of 2000, Jonathan Weil, a reporter at the Dallas bureau of the Wall Street Journal, got a call from someone he knew in the investment-management business.  His caller had a suggestion. "He said, ‘You really ought to check out Enron and Dynegy and see where their earnings come from,’ " Weil recalled. "So I did."[…]

"It took me a while to figure out everything I needed to," Weil said. "It probably took a good month or so. There was a lot of noise in the financial statements, and to zero in on this particular issue you needed to cut through a lot of that."

Weil spoke to Thomas Linsmeier, then an accounting professor at Michigan State, and they talked about how some finance companies in the nineteen-nineties had used mark-to-market accounting on subprime loans—that is, loans made to higher credit-risk consumers—and when the economy declined and consumers defaulted or paid off their loans more quickly than expected, the lenders suddenly realized that their estimates of how much money they were going to make were far too generous.

On est en juillet 2000, et on parle de choses que l’on sait depuis les années 90!

Quelques pensées qui me trottent dans la tête depuis un moment; partiellement reliées aux questions de l’heure ("la crise" et tout ça), partiellement autour des sujets "organisation 2.0", "management 2.0" etc. Je n’ai pas les idées claires; le mieux c’est de raconter…

Repartons des "postulats" de base :

1. Le management, c’est l’art et la manière de faire marcher une organisation
2. Il y a organisation s’il y a besoin de coopération
3. La coopération s’organise autour des problèmes à résoudre (sinon…)
4. Quand les problèmes évoluent, l’organisation évolue (sinon…)
5. Quand l’organisation évolue, le management évolue (sinon…)

Bon.

Dans une organisation classique (Disons : de Napoléon à Taylor), le management est dit "command & control".

Ce management suppose un contexte suffisamment stable pour que la production (des résultats) puisse attendre la conception (des produits et/ou de la production).

Dans ces organisations (type structure divisionnalisée chère à Alfred P. Sloane –ô mânes de General Motors!) le management a une fonction centrale de remontée des informations, analyse, synthèse et input dans les décisions stratégiques.

Depuis quelques semaines ou quelques mois (soyons charitables), le contexte est suffisamment instable pour que les structures classiques (même très bonnes) soient complètement dépassées :

1. Les informations sont surabondantes et très complexes,(Pour Enron, toutes les informations étaient publiques et connues; presque personne n’y comprenait rien –voir un vieux post que je rechercherai dqp et  voir ci-dessus )
2. Les expertises à confronter sont de plus en plus nombreuses,(Une entreprise vend et livre de l’eau minérale jusqu’au Japon ; quelqu’un décide –pour de bonnes raisons locales– d’augmenter la hauteur du carton d’1mm… renvoi d’un conteneur de cartons par le client Japonais : les cartons étaient voilés, du fait que le couvercle ne reposait plus sur les bouteilles…marchandise inacceptable!)
3. La vitesse de propagation est de plus en plus rapide, (Lehmann Brothers???)
4. Les conséquences d’une action sont de plus en plus imprévisibles…(les subprimes; et pourtant…)

1. Dans le monde "command & control", on avait des acteurs passifs, purs « récepteurs » (séparation conception/ exécution),
2. Dès Mayo et l’école "des Relations Humaines", on reconnaît (bon gré mal gré) l’importance des facteurs humains de la production : motivation, information, stimulation, leadership,
3. Quand les organisations deviennent complexes, elles exigent un accroissement de la variété requise, de la participation engagée de tous les acteurs,
4. Quand on se trouve de surcroît dans le cas de structures de spécialistes (de plus en plus nombreuse) ce besoin d’engagement se démultiplie : « l’expertise est une conversation », l’organisation n’est performante que si elle est en même temps apprenante et "réticulaire" ("en réseau"),
5. Dans le contexte actuel de complexité accrue, la question des facteurs humains de l’efficacité du groupe est une question de vie ou de mort : sentiment d’appartenance, ajustements mutuels, contacts, interactions nombreuses, vitales; la professionnalisation de tous les métiers conduit à la démultiplication des expertises; prendre la parole n’est plus un droit, c’est un devoir, une urgence absolue.

Le mode de management devient du type "do & report", se rapproche de l’hyper-temps-réel des militaires (voir la guerre du Golfe)… définition des missions critiques et des domaines de validité des critères de réussite + autonomie des expertises + échanges multilatéraux engagés…

Bon.

Quid de l’organisation 2.0 et du management y afférent ? Et FaceBook + Twitter ? Connaissez-vous BlueKiwi ? Avez-vous vu Yammer ? Comment faire repartir "la machine" ?

Des idées ?

Dans un blog très varié, riche et inégal, ces pensées sur la procrastination ("tendance à remettre à plus tard"); ça démarre classique (comment vaincre la –) et ça finit un peu surprenant… Intéressant.

Dans le bouquin de Neal Stephenson (je découvre et je savoure) –entre autres bijoux– ceci:

[…] it should make Randy’s life a little more interesting. Not that it is devoid of interest now, but it is easier to introduce new complications than to resolve the old ones.(c’est moi qui souligne)

 D’actualité?

Il y a aujourd’hui 3 ans que j’ai posté mon premier billet sur ce blog…

Un de mes lecteurs [qui se reconnaîtra ;-) ] me dit :

Toujours aussi déroutant, [… ] ton style. Ca passe bien sur ton blog [… ]

J’ai été surpris; des commentaires ?

Face à "la crise" qui se précise de plus en plus, j’ai une seule question à poser (à moi et à tous mes clients, et aux autres actuers de l’économie-monde) :

Comment pouvez-vous contribuer à faire repartir la machine?

Une différente machine, une différente économie, un différent monde, repartir dans un sens différent, OK-OK; mais qu’est-ce qu’on fait?

Je retrouve ce post du jour où j’ai acheté un Medion Akoya et je confirme l’ensemble:

• pas un foudre de guerre, mais avec XP ça marche très bien; 80Go de disque dur pour moi c’est suffisant, le wifi est très rapide, Office 2003 est à son affaire (j’ai désinstallé immédiatement Office 2007, évidemmment),
• tous mes logiciels ont migré sans problème (merci Tranbert),
• agréable de pouvoir l’emporter "dans sa poche" (grande quand même, la poche :-) 26x18 cm),
• l’écran est parfait, même si on se prend à rêver de sites web moins dispendieux en titres, menus et surfaces "inutiles" (10" c’est pas grand); avec l’écran externe 20", bien sûr, c’est le bonheur; mais on peut parfaitement faire du PowerPoint sur l’écran 10". (en revanche MindManager sur un écran 10", oubliez!);
• le clavier me va très bien, je n’utilise jamais le clavier externe que j’avais acheté en même temps (disclosure: je tape avec 5 ou 6 doigts maximum…)
• l’autonomie est un peu juste (>2h quand même) –les nouvelles batteries "6 cellules" durent 5h, paraît-il… mais coûtent 100 €! (40% du prix de la machine???),
• j’en ai offert un à un de mes fils pour Noël; il l’a mis sous Ubuntu avec l’aide de son frère ainé, ça marche bien : rapide comme tout, et avec un petit écran, les écrans virtuels prennent tout leur sens, c’est tentant, je suis tenté… (mon autre fils –qui s’y connaît– a dû fouiller un peu online pour le driver de la carte wifi, mais bon),
• avec Zattoo, j’ai pu regarder des émissions que je ne voulais pas rater (pas de TV mais un accès web rapide ==> Arte online ça marche!);
• le nouveau produit proposé par Medion a une batterie 6 cellule et un disque dur 160Go, pour 299 € (au lieu de 249 € pour le modèle précédent)…
• on trouve à la FNAC Digitale le clone de ce modèle (MSI) en noir (question de goût).

 Idées intéressantes à l’occasion de la critique d’un bouquin, [The Change Function: Why Some Technologies Take Off and Others Crash and Burn,  par Pip Coburn, Portfolio,2006], via un blog que je suis depuis peu :

Technologists think their business is the creation of cool technologies loaded with wonderful new features. They think this because they are engineers who thrill to the idea of change. By contrast, [Pip] Coburn says, "technology is widely hated by its users," because ordinary folk loathe change. Therefore, any new artifact, no matter how much its various features might appeal to technologists, will always be rejected by its intended customers unless "the pain in moving to a new technology is lower than the pain of staying in the status quo."

Or in Pip’s geeky formulation:

The Change Function = f (perceived crisis vs. total perceived pain of adoption).

 […] most new technologies have too many features that no one wants.

Admirez la formule : perceived crisis vs. total perceived pain of adoption, ça c’est du concept!

QU’est-ce que ça va donner dans les circonstances présentes? (à suivre)

Pensées remarquables (retrouvées en triant des notes), dans un bouquin ancien [Fast Cycle Time, Christopher Meyer, 1993]:

Fast Cycle Time is the ongoing ability to identify, satisfy, and be paid for meeting customer needs faster than anyone else.

A sustainable Fast Cycle Time capability can be achieved only by learning faster, not by working faster… [à méditer chaque matin en 2009 ;-)]

The most difficult and costly quality and cycle time problems are cross-functional in nature.

FCT is more dependent on social innovation than it is on technological innovation.

Cycle time barriers within most organizations are created by how we structure our organisations and thinking.

Our default mode for problem solving is to break problems into increasingly smaller parts.
Customers don’t break their needs into component parts.

If business schools had a “meeting consumer needs” degree… :-)

Students solve problems given to them by their teachers…others […] define problems for us.

[About] exhortations to empower people…the issue is more the elimination of disabling actions. People are born fully powered. One only has to spend an hour with a three-year old to understand that he or she doesn’t need to be empowered ! :-)

[In most organizations] there is no contextual basis for people to know if their actions help or hinder the achievement of organisational goals.

[C’est moi qui souligne]; ça n’a pas pris une ride!

[Via Outils Froids, excellent blog sur les outils des "knowledge workers" (que je suis depuis longtemps)] Lien vers un article très bien fait, (dans l’Usine Nouvelle) qui présente le sujet du mindmapping en termes clairs et motivants. Je suis convaincu depuis toujours, et je pratique les fameuses cartes mentales de Tony Buzan [fr]/ [en]  (Voir p.ex. ici, creativite.net) : je démarre tout ce que j’écris par une carte mentale, il y a sur mon bureau un bloc A2 réservé à cet usage…

Je travaille aussi à l’utilisation de ces représentations (combinées à d’autres outils hypertextes) dans le domaine du knowledge management (formaliser les connaissances d’experts sous forme de cartes mentales) avec des résultats tout à fait passionnants…

Les utilisations sont innombrables.

C’est un plaisir de voir ça!

[Et l’auteur a la bonté de remettre en référence une série de liens utiles sur le sujet…]

[Une autre ressource utile [en]]

… Comme disait Coluche.

Je trouve ici un bon candidat pour la fonctionnalité la plus inutile de la semaine, ou bien je me trompe? Je cite :

Edit Google Spreadsheets on a Mobile Phone

euh : While flying at 30.000 ft over the Pacific?

Intéressantes pensées d’une danseuse, Liz Lerman :

"I am fueled by my ignorance. I ask myself a good enough question to throw myself into freefall. I make things to understand things."

Post stimulant, au titre provocateur ["Meatware search", non-non ce n’est pas un typo pour "metaware"] chez Euan Semple, que je suis régulièrement, sur l’utilité d’un forum étendu à toute l’entreprise (dans ce cas, la respectable BBC) :

Being able to ask tens of thousands of staff where to find the information you needed and say why you needed it and then having people suggest documents which from their perspective met your need and point to them with a URL was very powerful. Contextual colour and human interpretation trump technology based search every time.[c’est moi qui souligne]

Interesting to see people talking of Twitter as a Google killer in this context.

 En effet, tout à fait intéressant de situer ce type d’écosystème par rapport à Google… On peut postuler qu’à l’intérieur de l’entreprise, service par service, on devrait avoir des réponses beaucoup plus spécifiques et/ou créatives que via Google…

ce qui me rappelle ce post ancien ["Vos utilisateurs ne connaissent pas votre taxonomie"], où l’on voyait déjà l’importance d’être spécifique dans le tagging.

Trouvé chez Pierre Assouline :

 ”La censure est la mère de la métaphore” 

                                         J.L. Borges

 (c’est une métaphore). 

Trouvé dans un fil de discussion sur les e-books :

If a hammer can’t fix it, it’s clearly an electrical problem.

… :-))

[Disclosure: je suis sur Google Apps ;-)]

Un post carré et documenté chez Jamais Cascio sur un-sujet-qui-va-bien-finir-par-fâcher-un -jour :

In short, the cloud computing model envisioned by many tech pundits (and tech companies) is a wonderful system when it works, and a nightmare when it fails. And the more people who come to depend upon it, the bigger the nightmare.[…]. If a cloud system locks up, potentially millions of people lose access. [c’est moi qui souligne]

So what does all of this mean?

My take is that cloud computing, for all of its apparent (and supposed) benefits, stands to lose legitimacy and support (financial and otherwise) when the first big, millions-of-people-affecting, failure hits.

 Et donc, comme le dit notre auteur:

Resilience design principles include: Diversity (or avoidance of monocultures); Redundancy; Decentralization; Transparency; Collaboration; Graceful Failure; Minimal Footprint; Flexibility; Openness; Reversibility; and Foresight.

["avoidance of monocultures": Blackberry, anyone? Et Google?]

A bon entendeur…

[Ah! le concept de "graceful failure"! Il ne vous aura pas échappé qu’il s’applique bien autant dans la vie que dans le "cloud computing", hm?]

Je découvre une encyclopédie passionnante, the encyclopedia of informal education, et je tombe sur l’article concernant Chris Argyris, penseur génial pour lequel j’ai une grosse admiration, et dont j’utilise fréquemment les idées…

 Notation intéressante dans un blog que je suis régulièrement, Library Clips :

Fix a process or Fix a problem type communities are task based, usually only last until the fix is done (but can always be resurrected, to take off where you left off), and can be within a team or across teams.

C’est une re-formulation élégante (et qui me resservira) de l’idée que Chris Argyris et Donald Schön appelaient "single loop/ double loop" ; face à un problème quelconque, on a deux niveaux logiques à prendre en compte :

• Fix a problem : résoudre le problème, en durée instantanée, (single loop)
• Fix a process : résoudre le processus de production de problème, sur le moyen terme/ long terme (double loop).

• je pompe jusqu’à ce que le niveau baisse (Fix the problem),
• puis je cherche la fuite et je la bouche (Fix the process)!!!

La question est : et quand l’eau ne descend pas? Comment avoir le courage d’arrêter de pomper pour aller chercher la fuite?

Toute ressemblance avec une situation existante…

J’utilise depuis beau temps Portable FireFox sur une clé USB pour surfer dans les cafés Internet que je fréquente en vacances… l’étape suivante paraît être ça : PortableTor.

Un sujet dont on n’a pas fini d’entendre parler en 2009 : la peur au travail –de plus en plus omniprésente– et ses conséquences sur les performances.

Most people in a downsizing feel they have no control whatsoever and, as a result, become quite anxious about and passive in dealing with their situation.[…]

Let’s be real: If six people are left covering the work of 10, no one has time to think up new and better approaches to work. Invariably, people work harder and not smarter after a downsizing. […] [c’est moi qui souligne]

The irony here is that this risk aversion comes just at a time when creativity is needed in the workplace. Research shows that downsizings result in one-time-only cost savings to employers, but leave them no better able to compete in the marketplace. Downsizing has been referred to as corporate anorexia — companies that downsize get thin, but it’s no way to get healthy.

Comment renforcer et accélérer les changement à l’occasion de "la crise" ? Comment redévelopper la coopération et la créativité face à la pression de l’anxiété ?

Comment faire prendre conscience aux DG qu’il faut prendre soin de leur personnel, plus encore maintenant ?

Trouvé sur un forum de lecteurs d’e-books (sorry pour les informaticiens qui la connaissent sans doute déjà)

 There are 10 kinds of people in this world… people who know binary and people who don’t!

;-) hihi j’aime bien! 

Via Tim Ferriss (auteur de "4 hour work week), les principes de Leo Babauta pour changer/ être efficace :

12 Key Habits to Start With […]:

1. Set your 3 MITs (Most Important Tasks) each morning.
2. Single-task. When you work on a task, don’t switch to other tasks.
3. Process your inbox to empty.
4. Check email just twice a day.
5. Exercise 5-10 minutes a day.
6. Work while disconnected, with no distractions.
7. Follow a morning routine.
8. Eat more fruits and veggies every day. [Tim: Here is the "slow-carb" breakfast I use to start my morning routine]
9. Keep your desk decluttered.
10. Say no to commitments and requests that aren’t on your Short List (See Chapter 16, on the Simple Life).
11. Declutter your house for 15 minutes a day.
12. Stick to a 5-sentence limit for emails.

 J’adore; j’essaye et je vous tiens au courant ;-)

Je me suis offert une liseuse (e-book reader en jargon natif), le CyBook de Bookeen.

Il s’agit d’un lecteur de livres électroniques, utilisant une nouvelle technologie "d’encre électronique" (e-ink), avec un écran de 6 pouces en N&B.

1. Déballage et mise marche intuitive : câble USB, la bête est reconnue instantanément comme une clé USB et peut être utilisée comme telle : glisser-déposer (sauvegarde de fichiers avec carte SD 2Go ?).
2. Installation du logiciel MobiPocket reader (soft compagnon de la machine) et import sans problème d’e-books gratuits au format MobiPocket (via un des nombreux sites d’e-books gratuits ou payants référencés dan le site –les e-books gratuits sont plutôt des grands classiques évidemment).
3. Installation non moins facile des bouquins que j’ai achetés online, qui sont reconnus par le CyBook presque du premier coup. On peut recharger le bouquin s’il y a un problème.
4. Le MobiRead Forum a des fils fort bien achalandés sur les différentes machines (Sony, Iliad, etc) ; je me suis inscrit à un apéro rencontre de possesseurs de CyBook ; more on this later.

 Bon mais… LA LECTURE ?

Eh bien c’est exactement comme on dit dans la pub : c’est exactement comme du papier, contraste etc. Impression bizarre au début quand on a l’habitude de lire sur un écran d’ordinateur : plus il y a de lumière et plus c’est lisible (comme du papier, quoi), le reader n’émet pas de lumière, donc on ne peut pas lire dans le noir. Bon.

On s’habitue vite à avoir 60 bouquins dans la poche (en fin, je…) –par défaut le CyBook peut en héberger 1000 de taille moyenne ! (le rêve). Avec la carte SD 2Go, combien ? Je ne sais pas mais ça doit faire.

On s’habitue aussi à pouvoir régler les paramètres à la volée : taille des caractères, par exemple. Très agréable et pratique.

 Choses que je ne sais pas (encore) faire :

• -Charger mes journaux du matin et les lire sur mon CyBook dans le bus (le rêve); mais on m’a dit que c’est possible ; c’est mon prochain objectif.
• -Utiliser les bookmarks pour naviguer dans un bouquin,
• -Lire des .pdf ni .html ni .doc ni .ppt, malgré ce que j’avais cru comprendre…
• -Créer un bouquin avec MobiPocket creator : ça bugge sévère sur ma machine… C’est XP ou quoi ?
• -Passer sur mon mac pour voir… bah.

 (à suivre)

Dans un blog que je découvre, et qui a l’air passionnant [et d’actualité ;-)], quelques informations pas banales sur "l’affaire " Madoff et les questions qu’elle pose, i.e. comment (presque) personne n’a vu que c’était une escroc?

 Je note en particulier un passage:

[…]asking myself questions like:

• What are the unspoken assumptions behind this piece?;

• If what the author is saying is correct, what happens next?;
• Does this align with most things we read in the past few months or is it squarely at odds with the consensus–and then who’s right?;
• What are the author’s presumed biases, predilections, and hobbyhorses?; and
• Last and most important–but hardest!–of all, does it spark any new ideas in your mind? What have you been taking for granted that might be due for a challenge or an update or a revisionist note?

Un bon papier bien documenté, sur un de mes chevaux de bataille… EN 2009 créez-vous des "zone sans interruption"… Et mes bons voeux pour une année énergique, sereine et réussie ("quand même?").

je viens de faire l’emplette d’un CyBook –more to come!

Intéressante démarche [découverte via Bertrand Duperrin, comme souvent]: un manager est chargé de mettre en place –si je comprends bien– les outils et démarches qui permettent de développer des "communities of practice" et des comportements 2.0 dans le domaine du KM et partage d'’expériences, chez Alstom.

Mon expérience (longue) de grandes entreprises multinationales comme Alstom, c’est qu’elles sont des puits de sciences "soft" et de connaissances informulées, donc inexploitées… Evidence.

Pour moi qui travaille en particulier beaucoup dans et sur l’interculturel, une application urgente et potentiellement très puissante d’une démarche comme celle de Slim Lambert est –justement– dans ce domaine : formaliser et partager de façon souple et multimode les expériences mutuelles des expats; débriefer les retours d’expats sur l’expérience de la culture "d’accueil" : rapport d’étonnement, déconvenues, "tabous et gaffes";

• une interview de 2h avec une caméra numérique, postée sur un "YouTube" interne, sur le thème "mes expériences, surprises et plaisirs avec [telle culture]]", ou
• un document texte "expériences marquantes, avis et conseils" , ou
• un document hypertexte "les distinctions de l’interculturel appliquées à telle culture", ou
• un séminaire collaboratif bi-culturel (offline ou online) sur "les derniers incidents interculturels entre les cultures considérées, et l’art et la manière de les amener à une résolution positive…", ou 
• une "standing conference on intercultural litteracy" avec un sponsor de bon niveau dans l’entreprise, ou
• …

On voit bien sûr les dangers : stéréotypes et propos ("gentiment") offensants pour l’autre culture (une expérience courante dans les relations interculturelles, c’est l’embarras et la colère…). Un soutien solide par des gens avisés en sciences humaines paraît utile (assistance technique sur les distinctions interculturelles pertinentes)

Je suis a priori très intéressé  par cette démarche; j’ai expérimenté quelques outils avec des groupes de formation; et je suis un fan inconditionnel de TiddlyWiki (nom idiot pour un grand freeware + groupe Google actif et puissant) que j’utilise comme support souple et facile pour formaliser du Knowledge pour moi et pour mes clients (TW génère une page HTML, n’impose pas d’installer un logiciel, permet de l’hypertexte simple et facile –pensez à un HyperCard du pauvre…).

Ce que je vois comme conditions de réussite, c’est (bien sûr) des outils disponibles, simples d’accès, etc. Mais aussi le choix de sujets motivants, excitants, et quelques expériences pilotes (stimulées, soutenues, sponsorisées à un bon niveau) pour montrer rapidement les bénéfices du travail effectué.

Le principal obstacle (surtout dans la période actuelle et à venir) c’est la charge de travail existante…  

Le gros intérêt (et fort enjeu) d’une telle action, c’est en effet de 

• manage organizational enablers and blockers and identify how to best capture the benefits of collaborative ways of working […]

Mais il faut être conscient que 

1. La "collaboration" existe déjà, de façon informelle et quotidienne (je discute avec un copain, un collègue, etc.); il s’agit de la rendre consciente puis formelle…
2. Les "enablers & blockers" sont à la fois opérationnels (organisation, outils, priorités) et humains (prise de conscience, timidités, points aveugles personnels et collectifs…)
3. Autrement dit l’action dans ce domaine est d’ordre autant personnel et individuel que collectif et organisationnel…
4. De façon globale, l’enjeu pour réussir dans ce domaine est d’arriver à faire valider et respecter la priorité "KM" face au court terme envahissant.

Last but not least : la démarche même de Slim Lambert (lancer un fil de conversation comme il le fait via un blog fréquenté comme celui de B. Duperrin), en disant:

 I am managing a programme called Alstom collaborative Way. I’d like to get a dialogue about it. [Voir le texte de S. Lambert]


me paraît bien "web 2.0" et emblématique des process qu’il doit mettre en place en interne… On progresse.

Je suis curieux de voir ce que "la crise" va faire surgir dans ce domaine: plus de collaboration, y compris de ce type, ou bien…? 

Un nouveau truc trouvé via lifehacker : Soocial.

Leur promesse est de synchronisaer les carnets d’adresse entre vos différents logiciels : si –comme moi– vous utilisez et avez des carnets d’adresses différents sur OutLook, Gmail, votre mobile, votre Mac, etc. ils prétendent vous arranger ça!

Je n’ai pas encore essayé, mais ça paraît fabuleux (si ça marche). 

Un post court et bon, sur les grands principes du Knowledge Management; je trouve les formulations particulièrement réussies!

Un résumé /caricature à ma manière pour vous mettre en appétit :

1. On (ne) partage (que) volontairement
2. On sait quand on a besoin de savoir
3. En cas de besoin peu de gens cachent
4. Tout est fragment
5. Permettre de rater
6. Savoir n’est pas dire
7. On sait plus que ce qu’on sait, on dit plus que ce qu’on écrit.

J’aime particulièrement #6